In plattelandsgemeenten lijkt een wijkgerichte aanpak over het algemeen minder goed toe te passen dan in de steden. Ook de technische oplossingen zijn anders voor het platteland. In de dorpskernen zijn soms nog wel (kleinschalige) collectieve oplossingen mogelijk, maar een groot deel van de bewoners zijn vaak toegewezen op een individuele oplossing. Daarnaast is er over het algemeen veel particulier eigendom, beschermd vastgoed en een oudere woningvoorraad. Dat wil niet zeggen dat plattelandsgemeenten hierin geen regierol kunnen hebben. Het vraagt alleen om een andere aanpak dan de wijkgerichte aanpak zoals die in het Klimaatakkoord staat beschreven. Ook bewoners die een individuele aanpak vergen, kun je in deze opgave ondersteunen en ontzorgen. En dat dan eerder met (lokale) marktpartijen dan met grote warmteleveranciers.
Er zijn verschillende manieren om bewoners en gebouweigenaren te stimuleren om te verduurzamen. Gemeenten starten vaak met een gemeentebrede isolatiecampagne om bewoners te informeren over de mogelijkheden. Maar een gemeente kan ook op een collectieve manier aan de slag om hen te ondersteunen en te ontzorgen. Een aantal plattelandsgemeenten biedt bijvoorbeeld advies aan huis over welke mogelijkheden er zijn om het huis te verduurzamen (energiescans, wat-is-wijsheid-advies), ondersteuning bij offertetrajecten en financieel advies. Een aantal gemeenten werkt ook aan een ontzorgingsaanpak waarin vraag en aanbod bij elkaar wordt gebracht. Bewoners worden dan ontzorgd in de hele klantreis.
Uit de praktijk van Westerkwartier
Meer lezen over de regierol?
Geleerde lessen
- Omdat in plattelandsgemeenten de gemeentelijke organisatie vaak een stuk kleiner is en je intern sneller in contact bent met de juiste collega’s, liggen er veel kansen om opgaven te koppelen.
- De beleidsmedewerker duurzaamheid of energie heeft een heel breed scala aan werkzaamheden op verschillende niveaus en in verschillende rollen: van strategisch tot uitvoerend, van specialist tot coördinator. In grotere gemeenten zijn die verschillende rollen vaak verdeeld over meerdere werknemers met verschillende kennis en vaardigheden.
- Vacatures staan lang open en het is erg moeilijk is om aan goede mensen te komen
-
- Door tijdsdruk/capaciteitsproblemen komen in de praktijk vaak strategische taken na de uitvoerende taken.
- Door samenwerking met andere gemeenten is er meer mogelijk, bijvoorbeeld met een ambtelijke poule (zoals wordt onderzocht in Zeeland en Friesland) of door samenwerking bij het maken van een website, energiebespaarkrant, folder enz.
Uit de praktijk van Montferland
Lees meer over de lessen vanuit de organisatiekunde.
Tips & tools
De aardgasvrij-opgave zorgt ook voor nieuwe organisatievraagstukken, met name bij plattelandsgemeenten. In sommige plattelandsgemeenten is het vinden van personeel extra moeilijk, omdat de gebieden dunner bevolkt zijn en jongeren naar de steden trekken. Verder hebben de kleinere gemeentelijke organisaties op het platteland beperkte slagkracht. Voordeel is wel dat een kleinere organisatie korte lijnen met zich meebrengt, zowel intern als naar buiten.
Twee vraagstukken staan centraal bij gemeentelijke organisaties op het platteland:
- Hoe kun je de organisatie zo inrichten dat je met een vaak krappe bezetting voortgang kunt boeken met de warmtetransitie?
- Hoe vind je de juiste mensen? Welke kennis en kunde is nodig?
Hieronder lees je tips om deze vraagstukken aan te pakken.
Organisatie-inrichting
Waar begin je als je je organisatie opnieuw mag inrichten? Start bij de visie, missie en doelen van je organisatie. Wat voor gemeente wil je zijn (regiegemeente, netwerkgemeente, uitvoerende gemeente)? Welke strategie kies je om je doelen te bereiken? Als je dat duidelijk hebt, kun je bekijken welke diensten je moet aanbieden als gemeente, welke processen je moet inrichten, wat dat betekent voor de inrichting van je organisatie en welke mensen en middelen daarbij nodig zijn. Als je de regie bij de dorpen en haar bewoners legt, betrek de raad er tijdig bij.
Personeelswerving
- Onderzoek of je regionaal kunt samenwerken met andere gemeenten (of via de provincie).
- Probeer vrijwilligers en studenten in te zetten voor bijvoorbeeld energiescans of als energiecoach (bijv. via SAMEEN, een uitzendbureau dat samenwerkt met studenten).
- Zoek niet alleen samenwerking met vwo’s (zoals een Technasium), maar denk ook aan mbo’s. Voor het uitvoeren van een warmtescan is geen universitaire studie nodig.
- Start een academy voor trainees.
- Werk aan het verbeteren van het imago van je gemeente, zodat je ook voor jongeren een aantrekkelijke werkgever bent.
- Maak je hard voor structurele financiering, zodat je sollicitanten meer zekerheid kunt bieden op de lange termijn.
- Geef enthousiaste mensen uit andere branches de mogelijkheid om over te stappen via werkervaringsplekken of door in lagere schaal te beginnen.
- Werf meer vanuit belangstelling en persoonskenmerken in plaats van kennis en ervaring.
- Richt het werven van mensen in als continu proces (bijvoorbeeld via een talentenbank).
- Scout mensen in de wijken waar je aan de slag bent. En stel het functieprofiel samen met mensen uit de wijk.
Vervolg & verdieping
Vragen voor vervolg:
- Hoe kun je als plattelandsgemeenten opschalen als een wijkgerichte aanpak over het algemeen minder toepasbaar is?
- Hoe kun je bewoners en gebouweigenaren ondersteunen waar alleen een individuele oplossing mogelijk is? Kun je dat ook collectief organiseren en daarop ondersteunen als gemeente en zo ja, hoe?
- Gemeenten krijgen de komende jaren extra financiële middelen om de uitvoering van de warmtetransitie te realiseren. Voor plattelandsgemeenten is dat verschil in beschikbare capaciteit wellicht nog groter dan voor steden die al meer capaciteit kregen. Wat betekent dat voor je gemeentelijke organisatie? Hoe ga je dat nieuwe team goed borgen en inzetten?
Sturen in transitie
Uit de jaarlijkse evaluatie van de Proeftuinen Aardgasvrije Wijken, komt naar voren dat gemeenten zoekende zijn naar de invulling van hun regierol. Zij worstelen met de vraag hoe zij kunnen sturen in de warmtetransitie en wat dit betekent voor de interne organisatie en de samenwerking met burgers en organisatie zoals woningcorporaties, netbeheerders en andere belanghebbenden. Het Programma Aardgasvrije Wijken heeft onderzoek laten doen om gemeente te helpen bij het maken van keuzes die te maken hebben met de invulling van de regierol. Door inzichten uit de proeftuinen op te halen, zijn concrete handvaten aan gemeenten opgesteld, bruikbaar voor gemeenten die in een vergelijkbare situatie of fase zitten. Het biedt ook inzichten die bruikbaar zijn voor opschaling.
Lees het rapport
Montferland heeft in de afgelopen jaren in de praktijk kunnen leren hoe zij als plattelandsgemeente opgaven kan oppakken binnen de eigen organisatie. Dit zijn de lessen:
- De huidige gemeentelijke organisatie van Montferland is veelal niet toereikend voor de opgaven. Er wordt op projectbasis samengewerkt, maar in Montferland is de flexibele schil niet groot genoeg om alle projecten van nu en de toekomst op te vangen.
- De beleidsmedewerker energietransitie is een duizendpoot en moet kunnen schakelen van manager en coördinator naar adviseur/specialist en uitvoerder.
- Werken aan de energietransitie is een vak apart. Affiniteit met het thema en/of specialisme op een bepaald vlak is een pre.
- Van projectgericht werken overschakelen naar programmagericht werken met een multidisciplinair transitieteam kan een oplossing zijn voor de gemeente Montferland. Twee bouwstenen zijn daarbij belangrijk: integrale samenwerking en programmadoelen.
- Voordelen van programmagericht werken: er ontstaat een duidelijke rolverdeling en integrale samenwerking op projectniveau. Themacoördinatoren en projectmedewerkers gaan in de gemeente Montferland in duo’s samenwerken, aangevuld met specialisten, externe samenwerkingen of inhuur. Dat betekent: veel dezelfde gezichten in dezelfde rol, wat leidt tot opbouw van kennis en vaardigheden.
- Programmagericht werken betekent een substantiële vergroting van het aantal fte. Dit wordt vaak geleidelijk opgebouwd.
- Mensen vinden is lastig door de krapte op de arbeidsmarkt. Een optie is om een regionale poule van adviseurs en specialisten op te zetten.
- Het is zoeken hoe je nieuwe ideeën goed kunt laten landen in de organisatie, belangrijk om dit telkens weer onder de aandacht te brengen.
De energie- en warmtetransitie is een traject van 10 tot 30 jaar en vraagt daarom een structurele verankering binnen de organisatie. In de brede zin moet de opgave in de mindset van de organisatie komen. Dat betekent soms een verandering van organisatiestructuur. Hieronder een aantal lessen vanuit de organisatiekunde.
- Naarmate de omgeving waarin we leven turbulenter is en de transities groter zijn, moeten organisatiestructuren bijdragen aan het wendbaar kunnen acteren. Transities kunnen niet door overheden alleen worden opgelost, maar vergen verdergaande samenwerkingen in netwerken. We zien dan ook vier bewegingen:
- van organisatie naar organiseren – van harkjes en hokjes naar processen en mensen
- intern en extern vloeien steeds meer in elkaar over – netwerkorganisaties
- iedereen wordt manager – verplatting van de organisatie
- wendbaarheid als organiseerprincipe – teams als verschijningsvorm
- Het doel van een organisatiestructuur is het dempen van complexiteit en het versterken van het regelvermogen.
- Organogrammen van gemeenten laten zien dat de ‘hark’ steeds minder gangbaar is. Wel lijkt het in plattelandsgemeenten nog iets vaker voor te komen dan in steden.
- Er is een duidelijke ontwikkeling van hiërarchische structuren naar organisatiemodellen die wendbaarheid ondersteunen: meer dynamische modellen zoals netwerkorganisaties, honingraatmodellen en opgavegerichte inrichtingen.
- De introductie van een nieuw organisatiemodel betekent een verandering: alle stakeholders willen graag betrokken worden.
- Het organisatiemodel zegt ook iets over het mensbeeld van de organisatie: we gaan steeds meer naar ronde vormen, waarbij de mens en de klant centraal staan.
- Een nieuwe organisatiestructuur is geen oplossing voor al je problemen in de organisatie. Een passende structuur helpt wel om complexe taken in een zo eenvoudige mogelijke organisatie uit te voeren.
- De plek in het organogram doet iets met de beeldvorming over hoe belangrijk de opgave wordt gevonden.